Installée à Lausanne, en suisse, la FWT Management SA est une société de gestion d'événements sportifs de premier plan. Elle s’est révélée et affirmée dès sa création en 1996, avec la mise en place du légendaire Xtreme Verbier.

Le succès du FWT a conduit à l'extension de la marque, englobant aujourd’hui plusieurs séries de compétitions adaptées à différents niveaux de compétence et d'expérience. FWT Challenger, le FWT Qualifier et le FWT Junior, mais aussi l’eBike World Tour, offrent l’opportunité aux sportifs de talent de briller chaque année sur des pistes mythiques. Pour orchestrer tout ça, ce sont 15 personnes qui y travaillent toute l’année.

Leurs emplois du temps sont rythmés par les saisons, par le déploiement des événements, eux-mêmes soumis à la bonne volonté de la météo. L’expérience acquise au sein du FWT est un atout dans une carrière, elle forge des professionnels de l’événementiel rodés aux aléas du métier. Mais pas à tout prix.

“Je voulais apporter du bien-être à mon équipe, mais j’y allais au feeling.”

L’Employee Experience est au coeur de la mission que s’est donnée Joris Vautier, General Manager au FWT.

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Pourtant, sans méthode, comment mettre en place une expérience collaborateur.rice juste et impactante ?

Le bon fonctionnement d’une équipe se base sur son bien-être. Et ce bien-être passe notamment par l’empowerment des salariés. Ce mot-clé, un mot valise dans bien des cas, signifie qu’une seule chose ici : faire comprendre aux salariés qu'ils ont toutes les clés et toute la latitude pour traiter les enjeux structurels de l'organisation, pour qu’ils deviennent acteurs de l’évolution de l’entreprise.

Notre objectif est fixé : établir un processus structuré pour impliquer chacun.e sur des décisions stratégiques collectives et personnelles.

Faire travailler les équipes plutôt que les managers

Chez BOOST, nous choisirons toujours de mobiliser et impliquer les équipes dans la démarche.

• Parce que les meilleures solutions aux problèmes soulevées ne peuvent pas venir de l’extérieur.
• Parce que les entretiens ont déjà montré qu’ils ont identifié, souvent individuellement, des solutions assez concrètes aux problèmes rencontrés.
• Parce que les actions devront être mises en place par les employés.
• Parce qu’avec eux aux manettes de ces changements, cela garantit leur application et leur durabilité.

Mais ne pas les laisser seuls

Le travail fait ressortir des frustrations, des forces et faiblesses qui n'étaient pas conscientisées. C'est pourquoi les thématiques abordées sont cadrées en amont, en se basant sur les résultats du baromètre. Déterminer une problématique précise a permis au groupe de se focaliser sur une réponse pragmatique et des solutions concrètes.

Notre méthode s'est déployée en 4 étapes. La première étape pour impulser un nouvel élan est d’obtenir un état des lieux de la marque employeur et de la façon dont elle est vécue par les équipes.⤵

Des premiers entretiens

3 capitaines pour 3 entretiens. L’objectif ? Identifier les problématiques des salariés pour pouvoir créer un baromètre. Des entretiens conduits en toute confidentialité confidentialité pour permettre aux salariés de s’exprimer librement

La création d'un baromètre QVT

Concaténer les réponses, en ressortir les grandes thématiques, positionner les questions pour ne pas influencer les répondants. Organiser la matière en un questionnaire sur-mesure.

L'analyse des résultats et feuille de route

A réception des questionnaires, les résultats sont analysés en toute impartialité. Ils sont organisés pour être restitués lors d’un atelier réunissant toute l’équipe du FWT.

Ce moment collectif permet de définir les chantiers à adresser. Chacun est libre de contribuer.

La mise en place de groupes de travail par thématique

Des groupes de 3 ou 4 personnes avec quelques règles : pas plus de 2 chantiers par personne, l’auto-désignation d’un référent qui sera notre point de contact, une réunion tous les 15 jours avec BOOST pour faire avancer les sujets et surtout deux objectifs, confronter les idées et construire une feuille de route concrète et commune.

La cohésion d'équipe, le sentiment et la fierté d'appartenance, l'engouement, la fidélisation et l’attractivité sont des résultantes de ce travail.

Sur les 4 chantiers prioritaires identifiés, de nombreuses solutions ont déjà été apportées et adoptées.

"Globalement, ce que je sens (et que j’espérais) c’était qu’ils se sentent maintenant co-acteurs de tout l'environnement et de toute l’entreprise. Ils sont sortis de leur vision d’employé uniquement et se disent qu’ils peuvent proposer des solutions."