Modèle GROW : faire grandir son équipe dans le sport business sans s'épuiser

Notre cabinet a interrogé 100 managers du sport business pour notre étude 2025. Un chiffre ressort sur le sujet du temps : 22% d'entre eux citent le manque de temps qualitatif avec leurs équipes comme l'un de leurs défis majeurs. Quand on creuse, on découvre une mécanique précise.

Le manager du sport business et de l’industrie du sport est souvent un ancien excellent opérationnel. Il a été promu parce qu'il savait faire, mieux et plus vite que les autres. Ce réflexe, qui a construit son succès, devient un piège dès qu'il manage. Face à un·e collaborateur·rice bloqué·e, sa première impulsion est de prendre le dossier et de le résoudre lui-même. C'est plus rapide sur le moment. C'est désastreux sur la durée.

La mécanique se déroule toujours pareil. Le manager résout à la place de son équipier, donc l'équipier n'apprend pas. Donc il revient la fois suivante. Donc le manager a encore moins de temps. Donc il résout encore plus vite, sans expliquer. Et ainsi de suite, jusqu'à l'épuisement du manager et la passivité de l'équipe.

Dans le sport business et l’industrie du sport, cette spirale s'accélère en saison. Les pics d'activité événementielle, les lancements de collection, les périodes de compétition créent une pression où « faire vite soi-même » semble toujours la meilleure option. C'est précisément là que la posture inverse devient la plus rentable.

Le manager-coach ne donne pas la réponse. Il pose les questions qui permettent à son équipier de la construire. Sur le moment, c'est plus lent. Sur la durée, l'équipier gagne en autonomie, le manager récupère du temps, et l'équipe monte collectivement en compétence.

Le modèle GROW est l'outil qui structure cette posture. Sans cadre, « poser des questions » vire vite à l'interrogatoire ou au flou. GROW donne une direction claire à la conversation.

Le modèle GROW est un cadre de conversation de coaching en quatre étapes, conçu pour aider une personne à résoudre un problème par elle-même plutôt que de lui donner la solution. Le sigle décode quatre phases à parcourir dans l'ordre : Goal (l'objectif), Reality (la réalité), Options (les options), Will (le plan d'action).

Le modèle a été développé par John Whitmore dans les années 1980, puis popularisé par son ouvrage Coaching for Performance. Whitmore venait du sport automobile avant de se tourner vers le coaching en entreprise, ce qui rend le modèle particulièrement parlant pour le secteur du sport business.

L'idée centrale de GROW tient en une phrase : les gens s'engagent davantage dans les solutions qu'ils ont trouvées eux-mêmes que dans celles qu'on leur impose. Ton rôle, en tant que manager, n'est pas de fournir la bonne réponse. C'est de créer les conditions pour que ton équipier la trouve.

Tu commences par clarifier l'objectif réel de la conversation et du sujet traité. Pas l'objectif que tu supposes, celui que ton équipier formule.

Exemple sport business : un chef de produit chez un équipementier est bloqué sur le lancement d'une nouvelle gamme running. La conversation démarre par : « C'est quoi l'objectif réel de ce lancement pour toi, dans ton périmètre ? Qu'est-ce qui ferait que dans trois mois, tu te dis que c'était réussi ? »

Cette étape évite le piège classique du manager qui résout le mauvais problème. Souvent, ce que le collaborateur amène en surface (« je n'arrive pas à finaliser le packaging ») cache un enjeu différent (« je ne sais pas quel positionnement prix défendre, donc je n'ose pas trancher le packaging »). Clarifier l'objectif fait remonter le vrai sujet.

Tu explores l'état actuel avec des questions ouvertes. Où en est-on vraiment ? Qu'est-ce qui a déjà été tenté ? Qu'est-ce qui bloque concrètement ?

Exemple sport business : « Concrètement, où en es-tu aujourd'hui sur ce lancement ? Qu'est-ce qui a avancé, qu'est-ce qui est encore ouvert ? Qu'est-ce que tu as déjà essayé qui n'a pas marché ? »

L'erreur la plus fréquente est de sauter cette étape. Le manager pressé veut passer directement aux solutions. Sans diagnostic partagé de la réalité, les solutions sont construites sur du sable. Et dans le sport business où les situations changent vite d'une semaine à l'autre, la réalité de lundi n'est pas celle de vendredi.

Tu amènes ton équipier à proposer lui-même des pistes. C'est la phase la plus importante du modèle, et la plus difficile à tenir pour un ancien opérationnel.

Exemple sport business : « Quelles sont les pistes que tu vois pour débloquer le sujet packaging ? Si tu avais trois options sur la table, ce serait quoi ? Et si le budget n'était pas une contrainte, tu ferais quoi ? »

Le piège est là, précisément à cette étape. Tu connais la réponse, ou tu crois la connaître. Tu as une démangeaison de la donner. GROW ne fonctionne que si tu résistes à cette démangeaison et que tu laisses le silence faire son travail. Cinq secondes de silence après une question, c'est inconfortable. C'est aussi le moment où ton équipier sort une option à laquelle personne n'avait pensé.

Tu conclus par un engagement précis et daté. Qui fait quoi, pour quand, avec quel point de contrôle.

Exemple sport business : « OK, donc tu pars sur l'option A, le positionnement premium. Tu fais quoi concrètement cette semaine ? Qui peut te bloquer dans cette direction, et comment tu anticipes ? On se refait un point quand ? »

Sans cette étape, la conversation GROW reste une belle réflexion sans effet. Le Will transforme l'intention en action. Dans le sport business, où l'opérationnel reprend vite le dessus, un plan d'action non daté est un plan d'action mort.

Léa dirige les RH d'une fédération sportive. Elle a un RDV hebdomadaire avec Inès, une responsable marketing junior qui patine depuis trois semaines sur le pilotage d'un partenariat avec un sponsor majeur. Inès arrive dans le bureau de Léa, visiblement découragée : « Je n'y arrive pas, le sponsor ne répond pas à mes relances, je crois qu'on va perdre le deal. »

La première impulsion de Léa, ancienne directrice de partenariats elle-même, c'est de dire « laisse, je vais appeler leur directeur marketing, je le connais ». Ce serait efficace aujourd'hui. Et ce serait condamner Inès à venir la chercher au prochain blocage.

Léa choisit GROW.

Goal : « Avant tout, c'est quoi ton objectif réel sur ce partenariat ? Qu'est-ce qui ferait que tu considères que tu as réussi ? » Inès réfléchit. Elle réalise qu'elle visait « ne pas perdre le deal », une posture défensive, alors que l'objectif initial était « signer un partenariat à 150 000 € sur trois ans ». Le recadrage change tout de suite son énergie.

Reality : « Où en es-tu concrètement ? Qu'est-ce que tu as déjà tenté ? » Inès déroule. Elle a relancé trois fois par email, toujours la même personne, un chef de projet junior côté sponsor. Léa pose une question : « Et au-dessus de lui, tu as un contact ? » Silence. Inès n'avait jamais identifié les décideurs réels.

Options : « Quelles pistes tu vois pour débloquer ? » Inès, qui était en mode victime cinq minutes plus tôt, propose maintenant trois options : passer par LinkedIn pour identifier le directeur marketing, demander à Léa une mise en relation, ou inviter le sponsor à un événement de la fédération pour recréer du lien physique. Léa n'a pas donné une seule de ces idées.

Will : « Tu pars sur quoi, et tu fais quoi cette semaine ? » Inès décide de combiner LinkedIn et l'invitation événement. Elle s'engage à identifier le directeur marketing d'ici mercredi et à envoyer l'invitation jeudi. Point de contrôle fixé au lundi suivant.

Vingt-cinq minutes. Léa n'a pas passé le coup de fil à sa place. Inès repart avec un plan qu'elle a construit, une énergie retrouvée, et surtout une méthode qu'elle réutilisera seule au prochain blocage.

C'est l'erreur la plus répandue chez les managers qui découvrent GROW. La fausse question. « Et si tu essayais d'appeler directement le directeur ? » n'est pas une question, c'est un ordre déguisé en interrogation. L'équipier le sait, répond « oui, bonne idée », et n'a rien construit lui-même.

La vraie question ouvre l'espace : « Qui d'autre pourrait être un bon interlocuteur côté sponsor ? » Elle ne contient pas la réponse. Elle laisse l'équipier chercher.

Le manager pressé veut aller directement aux solutions. Il entend le problème, il passe aux options. Sans diagnostic partagé de la situation réelle, les options sont biaisées ou hors sujet. Dans l'exemple d'Inès, c'est la phase Reality qui a fait émerger le vrai blocage (le mauvais interlocuteur), invisible au départ. Sauter Reality, c'est résoudre un problème qui n'est pas le bon.

Une conversation GROW qui se termine sur « super, tu as plein de bonnes idées, vas-y » ne produit rien. L'opérationnel reprend le dessus dès la sortie du bureau, et la belle réflexion s'évapore. Le Will doit être précis : quelle action, pour quand, avec quel point de contrôle. C'est ce qui transforme la conversation en résultat.

GROW n'est pas adapté à toutes les situations. C'est un point que nous précisons toujours dans nos accompagnements, parce qu'un manager qui applique GROW partout devient agaçant.

GROW fonctionne quand ton équipier a les ressources pour trouver la solution, mais qu'il est bloqué, démotivé ou manque de recul. C'est un outil de développement, qui suppose un minimum de compétence et d'autonomie chez la personne en face.

GROW ne fonctionne pas en situation d'urgence réelle. Si le serveur est tombé en plein événement et que 5 000 inscrits ne peuvent plus accéder à leur dossard, ce n'est pas le moment de demander « et toi, quelles options tu vois ? ». Là, il faut être directif. GROW ne fonctionne pas non plus avec un collaborateur qui débute totalement sur un sujet : il n'a pas encore les billes pour générer des options pertinentes, il a besoin qu'on lui montre.

Savoir quand mobiliser GROW et quand passer en mode directif renvoie au management situationnel, qui définit le bon style selon le niveau de compétence et d'engagement du collaborateur.

Le modèle GROW prend toute sa valeur dans un système managérial cohérent. Si tu veux creuser :‍

• Donner un feedback efficace en tant que manager dans le sport business : la méthode DESC, complément naturel de GROW pour les conversations difficiles.
• Management situationnel : les 4 styles à adopter dans une équipe du sport business (à paraître) : pour savoir quand mobiliser GROW et quand passer en mode directif.‍
• Programme Management BOOST : notre accompagnement sur 3 mois pour installer la posture manager-coach dans toute ton organisation.

La posture de manager-coach ne s'acquiert pas en lisant un article. Elle se travaille par la pratique, idéalement avec un retour extérieur. C'est l'objet de notre Programme Management.

Qu'est-ce que le modèle GROW en management ?

Le modèle GROW est un cadre de conversation de coaching en quatre étapes qui aide un collaborateur à résoudre un problème par lui-même plutôt que de recevoir la solution toute faite. Les quatre étapes sont Goal (clarifier l'objectif), Reality (comprendre la situation actuelle), Options (faire émerger les solutions possibles) et Will (acter un plan d'action précis). Le modèle a été développé par John Whitmore dans les années 1980. Son intérêt pour un manager du sport business : développer l'autonomie de son équipe au lieu de devenir le goulot d'étranglement qui résout tout.

Comment passer de manager-pompier à manager-coach ?

Le manager-pompier résout les problèmes à la place de son équipe, ce qui le rend indispensable mais épuisé, et maintient son équipe dans la dépendance. Le manager-coach pose les questions qui permettent à son équipe de trouver les solutions, ce qui développe l'autonomie et libère son propre temps. Le passage se fait en résistant à l'impulsion de donner la réponse, et en utilisant un cadre comme le modèle GROW pour structurer les conversations. C'est une posture qui se travaille par la pratique.

Le modèle GROW est-il adapté aux managers du sport business ?

Oui, particulièrement. Le sport business et l'industrie du sport impose un rythme intense avec des pics saisonniers, ce qui pousse les managers à résoudre vite et eux-mêmes, au détriment du développement de leurs équipes. Le modèle GROW casse cette spirale en développant l'autonomie des collaborateurs. John Whitmore, qui a formalisé le modèle, venait d'ailleurs du sport automobile avant de l'appliquer en entreprise.

Combien de temps faut-il pour maîtriser le modèle GROW ?

Comprendre le modèle prend quelques minutes. Le maîtriser dans la pratique demande plusieurs semaines, parce que la difficulté n'est pas intellectuelle mais comportementale. Le principal obstacle est de résister à l'impulsion de donner la solution, surtout pour un ancien excellent opérationnel. Un accompagnement avec un retour extérieur, comme un coaching individuel, accélère nettement l'acquisition de la posture.

Le modèle GROW remplace-t-il le coaching individuel professionnel ?

Non. GROW est un outil que le manager utilise au quotidien avec son équipe pour développer l'autonomie sur des sujets opérationnels. Le coaching individuel professionnel travaille sur la posture du manager lui-même, ses propres blocages, son style, sa relation au pouvoir et à la délégation. Les deux sont complémentaires. Dans notre Programme Management, les managers apprennent à utiliser GROW avec leurs équipes, et bénéficient en parallèle d'un coaching individuel sur leur propre développement.